阿迪：从物美价廉到无为而治

零售业的营销本质是物美价廉。物美与价廉统一起来，即“分子”是质量，“分母”是价格。质量越好，价格越便宜，性价比越高。

可如今，很多零售企业会忘记“分子”，而去关注“分母”。那么，怎样做到物美价廉？解读德国阿迪公司的营运策略会给我们很多启示。他们会在保证产品质量一流的基础上，想办法把价格降下来。比如，假设一杯可乐是5元，这个零售价格是由4个部分构成的。如果要降价，就要从这4部分考虑：第一进货成本；第二运行成本(包括雇人、水电费等等)；第三税收(被国家拿走)；第四股东分红。

这4部分构成一杯可乐采购成本1元、运营成本1元、税收1元、股东分红1元。阿迪这4部分都在降，这跟我们的传统商业思维逻辑产生了巨大的背离。比如我们认为5元的可乐，生产成本可能只有1元，更多的是被广告商拿走了5角，被产品代言人拿走了1角，公司高管坐飞机头等舱的费用、年度聚会等等都会加到可乐上去。阿迪认为这是不合理的，不应该让消费者为自己的广告推广和公司产生的费用买单，所以他的可乐如果是1.5元的成本，零售价只卖2元。

为更好地降低运营成本，阿迪只选偏僻的地方开店，门面装修也非常朴素，他们觉得不应该将灯光成本加入到可乐的价格中去。在市场推广方面，他们不做广告，他认为广告都会增加商品的售价，他就通过口碑相传。

在信息技术方面，阿迪早期没有POS机，他认为这样会增加商品的成本。阿迪门店里的工作人员也很少，一般只有3个人，但是人员的薪水却是同行的150％。

阿迪公司没有货架，他们认为货架也会增加成本，所有的商品都是用箱子堆在那里。为了减少税收，公司不走集团化，而是变成了小个体。他们所做的这一切，就是为了把物美价廉发挥到极至。

无为而治是有条件的，第一要有平台，第二要有竞争。今年应该有多少销售？他从来不说，他只提供这样一个平台，一个竞争环境。比如，一般的企业到12月份就要做年终计划。阿迪公司是没有年终计划的，即你做到哪里算哪里。

那么，他有8000多家门店。他是怎么做的呢？比如在降低门店用电量方面。假设一家门店用电量为500到700度，他会在过去一年里把8000多家门店所有用电的损耗统计出来。有的人可能说去年的电费是1万元，可有的门店花了10万元，最后统计下来有一个平均值。花了10万元的人自然而然就感受到，平均是5万元，为什么我是10万元？所以，他们想尽办法去省电费，可能就降到7、8万元。当他降到7、8万元的时候，平均线就从5万元降到4万元了。所以，这相当于是没有阶段的竞争。所有的门店都在比拼这个指标，不需要老板去强化目标。这样的无为而治，反倒是持续的进步。一个好老板就是要授权授权再授权、监督监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定是有监督，这个监督其实是一种氛围，一种竞争的机制。

阿迪带给我们的可以借鉴的启示在于，零售商业在本质上都是一样的。

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