“针对员工流失和客户流失现象，任总需要加强劳动合同管理。”
刘桂林
宝钢股份公司原人力资源部长，现宝钢股份公司全员设备效率提高工作组副组长。
作为投资者和管理者，总经理任长宽应承担解决销售队伍管理问题的第一责任。在下海经商后，任长宽的领导力充分体现在了市场业务开拓、研究开发、组织生产和销售等方面，所以顺风顺水地做大了企业。但在产能过剩、竞争白热化的新形势下，他忽视了销售队伍的战略管理。员工在新行业环境里的思想认识和价值追求的变化，以及人才争夺的水涨船高，他都没有及时捕捉到。如何持续地吸引、保留、激励、培养和使用销售人员，使他们的职业生涯发展与公司的发展同步，任长宽在这方面缺乏战略意识，以致未能充分考虑。
另外，金旗公司销售队伍不稳定，骨干连续流失源于公司缺乏一套完整严密的人力资源管理体系。公司没有为入职新人设计职业生涯发展计划，也没有规划安排后备队伍建设，激励体系也不健全，这些都是直接导致员工出走的原因。同时，公司几乎没有文化价值观的宣传灌输力量，员工缺乏凝聚合力的文化氛围。最直接的是管理者没有树立起人才培养意识，肩上没有带领下属、培养下属的责任，人力资源经理仅仅是报告员工信息而没有任何有力像样的措施。凡此种种，都让销售员工没有方向，缺乏引导，感受不到来自公司的激励，只认销售指标，没有团队合作，只关注KPI，不知道谁在关心他们的职业生涯发展的困境，向心力必然缺乏，这些境况给竞争对手提供了可乘之机，导致公司陷入被动尴尬的危局。任总可以采取以下措施来扭转被动局面。
首先，亲自推进新的激励计划。其中应包括核心员工的股票期权激励计划，按照员工的能力、绩效、工龄、累积贡献分别给予相应激励。在即期绩效上，应提高销售人员的贡献奖励，对新开发的市场大客户给予较高的提成，设置大客户管理代表岗位。
其次，重塑公司核心价值观。任总可以根据金旗的发展历程和创业以来的队伍特质，提炼出公司的核心价值观，并立即开展宣传培训，使之深入人心，要做到员工人人知晓，并逐步总结一套结合岗位工作规范的考核标准，确保公司价值观接地气，从每个员工、每件工作上都能看到金旗的与众不同，从而增强执行力和忠诚度。
第三，果断做一些人事岗位变动。他应该果断调整人力资源部刘蓉的经理岗位，让她负责公司行政总务工作。同时通过猎头公司招来一位有丰富人力资源管理经验和创新精神的人力资源BP，要求他通过组织策划，形成金旗的员工职业生涯发展和队伍能力提升方案，比较系统地为公司岗位设计助理、区域、主任（经理）、首席专家（高级经理）的双向职业生涯发展通道，并推出系列岗位的胜任能力要求和绩效指标。在此基础上，理顺不同类、不同层次岗位的培训晋升标准，围绕着金旗公司的核心能力，从新进员工的入职培训，到晋级上岗，做到有系统、有步骤、有标准、有指导，不仅要明确新员工的职业发展成长路径，使他们看到方向和希望，还要调动老员工的工作激情。资深业务员在销售岗位上一步一个台阶晋升，每个台阶都要有标准要求，薪酬水平及发展空间都应当看得见，摸得到。在整体方案中，任总需要特别注意建立后备梯队培养计划，对销售业绩突出、行为能体现公司价值观的员工，无论是资深老员工，还是新业务员，只要达到标准就列入公司后备人才发展名单。这些人将优先获得公司的股权激励，还有培训学习、岗位轮换和晋升流动机会。
同时，为了帮助新员工快速成长，减少人员流失，任总需要明确细化以老带新制度和激励机制。老员工的考核标准中必须增加带徒弟的内容；针对员工流失和客户流失现象，任总需要加强劳动合同管理，在公司集体合同中增加竞业限制条款，在员工劳动合同和岗位聘任合同中增加细化相关约束限制要求。同时，要求业务部门经理必须在本部门内实施AB角制度，配套建立客户关系管理系统，所有客户信息资料必须进入系统，每天及时输入，部门经理负责检查督导落实。
在人员流失局面得到扭转之后，任总可以考虑下一步的变革思路。面临经济下行，转型艰难，上下游的过剩产能会挤压行业的发展，未来铁合金行业的竞争会更加惨烈，这必然会引发人才战争。要实现长远的持续发展，公司的销售、研究开发、生产三大业务板块之间如何更加紧密的协同合作，以快速响应用户市场的需求？公司的组织结构怎样进一步扁平化？三个部门的负责人是否也要适当轮岗交流？公司层面是否应有一位助理或副总专职抓人力资源和队伍发展，以利于公司能力建设逐步提高？领导力的培养越来越重要，公司的凝聚力建设、团队氛围直接关系到员工队伍的稳定，公司必须下大力气抓好团队，搞好氛围，队伍才会有战斗力。
金旗公司能否在行业竞争中摆脱颓势，再领潮头，取决于任老板的变革勇气、战略眼光和行动魄力。
“私人关系的‘双刃剑’作用显然为企业的销售人员管理出了一道难题：一旦这种私人关系建立了，企业往往就失去了对销售人员及其所掌控的客户的控制。”