“加大公司与客户关系的黏性，让组织中更多的人在不同层面和客户建立起工作关系，这样客户就成了公司的资源而不是个人的了。”
郭 鑫
科锐国际人力资源有限公司首席执行官，总裁。
销售队伍的稳定问题几乎是每个企业都想解决的，只是不同行业、不同发展阶段的企业在遇到这个难题时的表现形式不同。目前金旗公司同时受到行业和自身发展阶段的双重考验。
首先从公司发展的角度看挑战。金旗是由三个有理想的“圈内人”组织发起的。在整个国家经济都处在长期持续两位数增长的大环境下，经过二十多年的积累，企业取得了初步成功。公司从最初三个合伙人亲力亲为地管理经营每个环节发展到依靠他人，甚至花重金通过猎头招人来管理重要部门，也就是说，金旗初步完成了从“靠个人”到“靠组织”的演变。“靠个人”时他们可以用简单的手段管理——人尽其力、人人为我、我为人人、利润均分。发展到“靠组织”阶段这些办法就行不通了，管理者的职责重心要从“管事”转变到“管人”，大量的时间要用在对不同岗位的人选、用、育、留的问题上。金旗销售团队出现的情况正是在这个转变过程中遇到问题的典型代表。
其次我们再从行业变化看挑战。金旗公司在中国钢产量过剩的大背景下进入了“薄利时代”。公司所在的行业是个高度竞争行业，在这样的市场环境中要靠产品的差异化取得竞争优势很难，这样产品价格（成本）和客户关系就成了竞争的焦点，换言之，销售人员的能力就成了企业竞争力的关键核心了，也成了诸企业争夺的“制高点”。
要有效地解决销售团队管理中出现的问题，总经理任长宽可以尝试从以下几个方面着手。
金旗公司应该按专业的办法去组织和管理销售人员。按个人绩效去管理销售人员是最常见、简单、直接的管理办法，但不一定是最好的，尤其是在金旗公司目前所处的市场环境和发展阶段。过多关注个人业绩不但会出现案例开篇提到的新人没人带的问题，更重要的是客户资源都变成了个人财产，无意中鼓励他们以此向公司要求更好的待遇，满足不了就去找更好的“卖家”。金旗应该把销售人员按行业、客户类型或地域组织起来分成小团队，在个人考核基础上加一些团队指标。
要尽量使客户关系“去个人化”，使客户真正成为公司的客户。要做到这一点就要想办法加大公司与客户关系的黏性，让组织中更多的人在不同层面和客户建立起工作关系，公司高层要尽量和客户高层建立联系，销售部门要有多人了解客户情况，要让公司研发人员和客户的生产主管建立起工作关系，让公司的生产、质量管理、财务等都和客户相应部门的人建立起联系，这样客户就成了公司的资源而不是个人的了。
销售人员的报酬和激励要有其自身的规律。为使客户成为长期客户设置相应的报酬，同时采用延期支付的方式发给销售人员，让这份报酬持续到整个客户生命周期，客户关系持续时间越长他们的提成比例越高，并且要为协助他人完成销售的人员给予奖励，尤其是那些负责带新人的员工。这样，销售人员和公司的“黏性”也会增加。
将把握重大客户关系的销售人员的利益和公司利益结合在一起。很多销售人员和公司的长期发展息息相关，适当地给他们一些限制性股权或期权。对于不具备发放期权的企业，可以考虑用虚拟期权的形式“捆绑”或激励这些业务骨干，使双方成为利益共同体，不能使企业成为销售人员赚一笔是一笔，赚得不够或不理想就随时可以放弃的地方。
“销售难，销售人员管理更难”，难就要给予更多的关注，拿出更周详的管理办法。销售人员是个特殊群体，他们的目标感、成就欲很强，他们对短期和长期利益都十分敏感。每个企业都要根据自身的行业特点和企业发展阶段制定其销售人员的管理办法，并随时做出调整。企业小的时候生存是第一位的，过了这个阶段，可持续发展就是一个永恒的课题了。金旗在这个转型的过程中显然没有做好准备。但现在着手还来得及，亡羊补牢未为晚也。
“针对员工流失和客户流失现象，任总需要加强劳动合同管理。”